我的輪胎網(wǎng)

作為F1領(lǐng)域的競爭者，與米其林追求全面發(fā)展不同，普利司通把賭注全部壓在法拉利身上，即使其他車隊都站在米其林一邊，但只要最后奪冠是法拉利，普利司通就能以勝利者的姿態(tài)藐視米其林。

 

F1大賽中，人們有兩種“享受”由來已久。一種享受是來自汽車馬達的轟鳴聲，一種享受是來自普利司通和米其林同場競技的動感時刻。不過，在2007年以后人們只能有一種“享受”可言了——米其林被淘汰了，普利司通成了2008-2010年度國際汽聯(lián)F1賽事單一輪胎供應(yīng)商。

 

是什么原因促使多年來在F1賽場上多年來延續(xù)的“對手戲”變?yōu)榱恕蔼毥菓颉?。看看世界輪胎市場的“新?guī)則”，也許就知道答案了。

 

2006年7月，國際汽車運動聯(lián)合會正式推行F1賽事單一輪胎供應(yīng)商制度。普利司通公司在隨后的國際汽聯(lián)F1賽事，2008、2009、2010年三個賽季單一官方輪胎供應(yīng)商的招標(biāo)中中標(biāo)，成為了這三個賽季官方指定的惟一輪胎供應(yīng)商。相比，米其林公司卻對此表示了不滿，米其林認(rèn)為，F(xiàn)1作為世界頂尖的賽車運動，應(yīng)當(dāng)成為最先進的科技成果的競技場。只有科技競爭才能使這項賽車運動更精彩、更健康地發(fā)展。而國際汽聯(lián)推行的單一輪胎供應(yīng)商制度，與這些原則完全背離。因此，米其林不參與“招標(biāo)項目”并且退出“F1賽事”?；蛟S這就是F1賽場上輪胎“獨角戲”的成因。但是一些數(shù)字，更能說明問題的癥結(jié)所在。

 

2007上半年，普利司通銷售額為16200億日元（約合136億美元），營業(yè)利潤同比增長21.3％至1020.1億日元（約合8.6億美元）；凈利潤同比增長61.3％至529.4億日元（約合4.4億美元）。普利司通登上了輪胎銷量第一的寶座。而米其林盡管保持著技術(shù)優(yōu)勢，但是其銷售額卻沒有長足發(fā)展，依舊保持著7.5億美元的銷售額。藉此，普利司通取代米其林“盟主”之位也不言而喻了。

 

F1戰(zhàn)場的技術(shù)差距

 

F1最迷人的地方，也許就在于它將人和車完美地結(jié)合在一起。翻開F1運動50多年的歷史，其實可以清晰地感受到汽車工業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)，F(xiàn)1代表了汽車工業(yè)對速度的最高追求，每年全球多達8億人次電視觀眾宣傳的機會，更是F1這種“燒錢”運動風(fēng)靡全球的原因之一。回想每一次兩大輪胎巨頭同場叫勁的場面，讓人不禁覺得全世界最富有的體育項目的競爭，最終落到兩個輪胎的身上，F(xiàn)1的賽事成敗取決于兩家輪胎產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣擔(dān)子可想而知？

 

1997年，普利司通首次涉足F1比賽。在普利司通躋身F1輪胎供應(yīng)商的行動中，邁凱輪車隊給予大力支持，并由此結(jié)成關(guān)系緊密的合作伙伴。1998年，“邁凱輪-普利司通聯(lián)盟”奪冠，并從此揚名F1。2000年，法拉利車隊走出徘徊多年的低谷，重奪失落21年之久的F1車手冠軍，普利司通看到了法拉利的巨大潛力，合作的天平開始向法拉利傾斜。

 

米其林則有著更悠久的F1歷史，早在1977年到1985年間，他們就曾為雷諾車隊提供輪胎，并一同贏得了59個分站冠軍。1985年后米其林退出F1，把精力投入到GT、勒芒24小時耐力賽等房車比賽中。直到2001年，重新殺回F1，并決心在這個賽車運動最高級別的賽事中與生意場上的老對手普利司通一決高下。米其林通過重組車隊，經(jīng)過6個分站賽的全力角逐，化劣勢為優(yōu)勢，一舉超越普利司通“統(tǒng)領(lǐng)”的車隊，終于獲得了重返F1僅一年后的冠軍領(lǐng)獎臺，其中，米其林展現(xiàn)出強大的技術(shù)實力尤為重要。

 

普利司通和米其林在F1戰(zhàn)場的競爭，其實是輪胎性能的比拼。一直以來米其林在這方面占據(jù)著領(lǐng)先優(yōu)勢。不過，普利司通也一直在尋找著縮小與米其林差距的方法，尤其是輪胎在過熱條件下的性能。

 

普利斯通輪胎在東京的工廠總共生產(chǎn)了接近7種不同規(guī)格、1400條F1輪胎來備戰(zhàn)高溫的賽道；而米其林由于輪胎測試的時候通常是在歐洲賽道的冬季，而當(dāng)時賽道的溫度卻在10-20攝氏度之間，這與實際溫度差別很大，所以米其林會往往用“復(fù)合中型”輪胎來迎接高溫的挑戰(zhàn)。

 

在F1過去的幾個賽季中，普利司通的表現(xiàn)非常出色，這一點也由法拉利車隊的成績做了最好的印證。然而，2006賽季“一站比賽使用一套輪胎”的新規(guī)則讓普利司通有些發(fā)懵。特別是，西班牙大獎賽上，普利司通信誓旦旦將給賽車裝配上特別研制的“神奇輪胎”。但是，事與愿違。法拉利車隊使用的這種輪胎突然出現(xiàn)了減速的“瑕疵”，這也給對手提供了攻擊的“資本”。此時的米其林單套輪胎制度的發(fā)揮了意想不到的作用，它所贊助的各個車隊都以絕對優(yōu)勢贏得了“勝利”。

 

雖然在西班牙站對抗中，米其林看上去全面超過了普利司通，但好運并沒有一直伴隨著米其林。在最后一站的美國大獎賽上，由米其林提供輪胎的7支車隊以賽道安全為理由集體罷賽，空蕩蕩的賽道上只留下普利司通的6輛賽車。而就在此時，由車王舒馬赫領(lǐng)軍的普利司通借機獲得了法拉利2006年惟一一個分站賽的勝利。而法拉利的勝利，也意味著在輪胎的爭奪中，普利司通獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。因為，普利司通是專門為法拉利車隊服務(wù)的，他們不僅僅是法拉利的輪胎供應(yīng)商，而且全面參與到法拉利的發(fā)展計劃中。普利司通輪胎的研發(fā)工作是圍繞法拉利賽車進行的，法拉利在制訂新賽車設(shè)計方案時就與普利司通一起工作，共同研究賽車怎樣與輪胎更好地配合，普利司通幾乎是法拉利技術(shù)組的一個成員。

 

作為F1領(lǐng)域的競爭者，與米其林追求全面發(fā)展不同，普利司通把賭注全部壓在法拉利身上，即使其他車隊都站在米其林一邊，但只要最后奪冠是法拉利，普利司通就能以勝利者的姿態(tài)藐視米其林。

 

服務(wù)模式之爭

 

任何產(chǎn)品的開發(fā)和推廣，必須有一套成型的“渠道服務(wù)”模型相配套。這樣做是保證產(chǎn)品在一定時間內(nèi)能夠得到消費者認(rèn)可的重要信譽之一。

 

2006年的F1賽結(jié)束后，米其林推出了“服務(wù)行”計劃，普利司通也緊跟著拋出了“汽車保姆”計劃，輪胎市場的戰(zhàn)火也被迅速地被引向“輪胎服務(wù)模式”之爭。

 

普利司通和米其林為什么要努力去做“服務(wù)”呢？因為消費者對輪胎的知識比較缺乏，需要專家的意見，而它的專家就是賣輪胎的人，所以它們希望給消費者一個正確的品牌理解。原配、品牌、渠道，將最終決定消費者是否購買這個品牌的輪胎。

 

據(jù)IDC的一項調(diào)查顯示，消費者在買車時，關(guān)注輪胎品牌和性能的僅為18.5％，而更換輪胎時關(guān)注輪胎品牌和性能的消費者則接近88.6％；在選擇輪胎時，90.3％的消費者選擇質(zhì)量和性能稍好的輪胎，而只有4.2％的消費者還會選擇原廠輪胎。這項調(diào)查也顯示了輪胎廠商強化市場營銷和售后服務(wù)建設(shè)的市場動因。

 

按照米其林的“服務(wù)行”計劃，米其林一開始就刻意突出了自己的銷售渠道，并將服務(wù)空間覆蓋到全天候24小時。在一定范圍內(nèi)，消費者只要在米其林任意一家“隨你行”服務(wù)指定零售店購買任意尺寸的兩條米其林品牌輪胎，并且填寫表格，就可以享受“隨你行”提供的獨特專業(yè)服務(wù)，比如免費24小時道路救援和輪胎扎釘免費修補。這些“服務(wù)項目”也迅速得到了消費者的認(rèn)可。不過，米其林更想通過其實力將競爭對手拋開。為杜絕安全隱患，輪胎修補結(jié)束后很重要的一項程序是需要做輪胎的動平衡，此項內(nèi)容不僅需要接受培訓(xùn)確保修補程序的專業(yè)性，而且對補修設(shè)備同樣提出了專業(yè)性的要求，且不談覆蓋每個城市需要怎樣的企業(yè)實力。

 

為將服務(wù)延展出去做到在移動中提供服務(wù)，“隨你行”將輪胎的定期保養(yǎng)提醒設(shè)置為該計劃的重點，通過對每一個消費者的輪胎進行數(shù)據(jù)處理，定期將有關(guān)輪胎養(yǎng)護提醒發(fā)給消費者，建議回店進行檢測，并告知什么時候需要更新。

 

其實，大部分的米其林公司的零售渠道網(wǎng)絡(luò)合作伙伴，也有一部分是獨立的連鎖渠道，如新奇特、新焦點、黃帽子等。這些零售商既做米其林也做其它品牌，他們希望成為米其林“隨你行”的一員，但僅僅簽署意向書是不夠的，米其林將進行一個非常嚴(yán)格的認(rèn)證體系流程，以保證專業(yè)化和實施救援后能夠提供規(guī)范的相應(yīng)服務(wù)。

 

而在普利司通的“汽車保姆計劃”中，同樣出現(xiàn)了享受專業(yè)服務(wù)等內(nèi)容，包括一站式汽車免費服務(wù)、輪胎終身免費回檢服務(wù)、保姆式檔案跟蹤服務(wù)和會員專享優(yōu)惠產(chǎn)品及服務(wù)等。

 

普利司通“汽車保姆計劃”由四大會員免費專享服務(wù)組成，包括一站式汽車免費服務(wù)，輪胎終身免費回檢服務(wù)，保姆式檔案跟蹤服務(wù)和會員專享優(yōu)惠產(chǎn)品及服務(wù)。

 

普利司通“汽車保姆計劃”通過四大會員專享服務(wù)為車主提供“保姆”式無憂服務(wù)，這些服務(wù)都是免費的。普利司通的消費者加入汽車保姆計劃沒有設(shè)立任何附加條件，只要在指定的品牌零售店進行登記，便能成為會員，可以享受到每兩月一次的12項免費汽車安全大檢查，全年十次免費汽車服務(wù)項目，以及為會員提供的全年輪胎免費檢測服務(wù)。同時為了希望自己能在干凈整潔的環(huán)境中享受更加專業(yè)的輪胎增值服務(wù)。普利司通率先推出了馳加輪胎服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

 

普利司通在馳加店有統(tǒng)一的店面形象，馳加店店堂整潔、寬敞、明亮，工作人員統(tǒng)一著裝，按標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)和操作流程為消費者提供方便、專業(yè)的服務(wù)。消費者在馳加店不僅可以購買到普利斯通的輪胎，還可以購買到適合自己的其他品牌輪胎以及潤滑油、車輛飾品等與汽車有關(guān)的產(chǎn)品，也可以享受四輪定位、汽車快速保養(yǎng)等相關(guān)服務(wù)。

 

馳加店和馳加輪胎服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的推出，改變了輪胎店傳統(tǒng)的單一、零散服務(wù)形象，為消費者帶來前所未有的購物體驗。馳加的推出對促進輪胎零售服務(wù)行業(yè)規(guī)?；?、規(guī)范化、滿足日益增長的市場需求產(chǎn)生了重要影響。這種完善的服務(wù)體系，不但提高了普利司通品牌的含金量，也增加了其的品牌附加值。

 

其實，“隨你行”和“汽車服務(wù)”計劃服務(wù)是基于渠道本身服務(wù)的延伸，是一個品牌面對自己消費者所提供的增值服務(wù)；在準(zhǔn)備和資金投入方面這也是兩個完全不可比較的項目。

 

只不過，不管是米其林還是普利司通有這個設(shè)想，是為了正度各自的利益而采取的市場促銷方式而已。這也是法國文化和日本文化不能吻合的一個表現(xiàn)。

 

中國版渠道大戰(zhàn)

 

當(dāng)普利司通讓自己的品牌在消費者中深入人心之后，他們開始創(chuàng)建自己的流通體系。盡管進入中國零售輪胎市場相對較晚，但這并不妨礙普利司通在中國打造頗有特色的零售直營店的計劃，這個計劃就是“車之翼”。這種復(fù)式結(jié)構(gòu)的店鋪包括了多項服務(wù)，這使其看上去更像是一家品牌形象店，普利司通對此投資了160萬元，而米其林的品牌店投資只有30萬元。

 

其實，在普利司通進入中國之前原本打算模仿日本連鎖經(jīng)營方式，但根據(jù)中國國情，發(fā)現(xiàn)這個舊有模式需要改進。在日本，靠輪胎生意就能生存，但在中國光靠賣輪胎是無法在競爭中勝出的，要增加很多服務(wù)內(nèi)容。

 

普利司通倡導(dǎo)這類零售直營店的另一重要原因，是想打造一個屬于普利司通自己的流通體系。在中國，輪胎批發(fā)商遍布大部分城市。批發(fā)商們講究的是流通速度，他們靠控制渠道謀求最大利潤，攥在手里的，會有很多品牌。那些價格低、折扣多的輪胎賣得也快，但普利司通主打中高端產(chǎn)品，未必能在這種體系中占盡優(yōu)勢。為了打破這種方式，唯有自建渠道。一旦將“車之翼”的大網(wǎng)撒開，那么普利司通就形成了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在物流和管理上更具操作性。普利司通還將傳家寶——DWH數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)引入中國。以便各個直營店老板們可通過電腦隨時查詢自己的庫存，借此掌握市場方向并向普利司通直接訂貨。同時，在上海、沈陽、廣州和西安公司已建成了4個物流基地，將來還要加上成都基地。面對價格戰(zhàn)爭，不追求開店的速度，開一家贏利一家的策略才充分顯示了普利司通面對新市場時的冷靜與沉著。

 

后來者居上的強勁勢頭，準(zhǔn)確的市場推廣策略，普利司通在中國的市場份額從10％到20％的目標(biāo)飛躍不難實現(xiàn)，“車之翼”的中國夢想正一步一步實現(xiàn)：經(jīng)過多年的營銷通路建設(shè)，普利斯通輪胎的零售終端已經(jīng)滲透到中國市場的大部分地區(qū)，并且具有了明顯的中國化特征：在公路邊極為普通的個體修車鋪內(nèi)，堆積著各種型號和規(guī)格的輪胎，配備有輪胎裝卸機，自動平衡調(diào)整機以及四輪定位系統(tǒng)。老板親自與顧客討價還價，指揮伙計們修車、換胎，惟一與眾不同的是店鋪上面那塊非常醒目的普利斯通廣告牌……

 

相對普利司通而言，在中國市場的銷售中，米其林一般不會直接投資在零售渠道上面，因為最擅長的是設(shè)計和生產(chǎn)高科技產(chǎn)品，它的產(chǎn)品主要通過具有一定經(jīng)營實力的代理商推廣到市場中去。但是每個巨大又復(fù)雜的市場，讓米其林認(rèn)識到零售商對于占領(lǐng)市場的重要作用。

 

米其林曾經(jīng)在，北京“中法高新技術(shù)博覽會”上正展示過其強大的科技實力，代表當(dāng)時輪胎制造最新科技革新的PAX系統(tǒng)、新型協(xié)和飛機輪胎技術(shù)令國內(nèi)同行們大開眼界。PAX系統(tǒng)將顯著改善輪胎性能，節(jié)能省油，并提高其運動性及安全性。使用PAX系統(tǒng)，司機無需備胎，它能讓汽車在泄氣后仍以最高每小時80公里的時速行駛200公里。這個技術(shù)無疑是具有革命性的。

 

在中國市場上，米其林的品牌渠道的建立，可以說在很大程度上要歸功于它的領(lǐng)先技術(shù)。比如，四輪定位系統(tǒng)、剎車系統(tǒng)，米其林都已經(jīng)根據(jù)中國的路面特色，進行了重新設(shè)計，特別是對于開發(fā)低一級別的城市路面有更強的適應(yīng)力，這也為米其林開拓“下級市場”奠定了基礎(chǔ)。

 

其實，嚴(yán)格來說輪胎還不能算是汽車零部件，應(yīng)該是一種材料或物資，而米其林輪胎的銷售方式甚至比一些零部件還要來得更簡單。它沒有跨地區(qū)的連鎖體系，甚至不搞特許加盟，也沒有投資建起豪華的專賣店，正是這樣的簡單和直接使一種高檔的產(chǎn)品滲透到了市場的每一個角落。

 

這種簡單和直接還體現(xiàn)在結(jié)算和售后服務(wù)環(huán)節(jié)。從廠家到經(jīng)銷商，從經(jīng)銷商到零售商，米其林都采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的結(jié)算方式，并且要求各個環(huán)節(jié)都要有適量的備貨，這樣便徹底消除了財務(wù)上的麻煩。而售后服務(wù)全部由地區(qū)總部負(fù)責(zé)，不勞駕經(jīng)銷商，這又保證了技術(shù)的專業(yè)性和服務(wù)的品質(zhì)。

 

貌似單純的米其林銷售模式其實有深刻的精髓，用顧客至上這樣的話顯然不足以概括,按米其林自己的說法是：只要有助于客戶、雇員、股東以及所有商務(wù)伙伴提供更理想的服務(wù)，米其林不論在銷售模式，還是在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)以及企業(yè)管理等方面，都會全力以赴，盡職盡責(zé)的。

 

作為世界性跨國集團，普利司通和米其林他們之間的競爭，往往會帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的變動，技術(shù)、速度、銷量又往往能體現(xiàn)在雙方極強的適應(yīng)性和生命力上。而體現(xiàn)這種適應(yīng)性和生命力的是“品質(zhì)”的保證，因此，雙方的品牌博弈是建立在基本共性上的。對于品牌定義和消費者定義上的區(qū)別，最終還是憑借消費者透過心靈層面，來感受品牌的差異的。